施光輝：大數據時代，直銷也得“隨波逐流”

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　　在25日七夕節當天，貓友會——銷貓&聽話貓2周年暨2020社交商業夏長峰會在重慶世紀金源大酒店舉行。行業知名職業經理人施光輝先生，在現場分享了他對“大數據在直銷行業的運用與思考”這個話題的見解。
　　以下是他的分享：
　　各位貓友，大家好！
　　鄒堯發給我調查表的時候，我看成了對什麽話題有興趣，我就在大數據上選了勾，結果是報名演講，所以說我就被坑上來了。
　　在座我們很多同行，過去都是從業務團隊開始做的，可能坐下來聊聊商業模式，討論一下製度，最近有什麽玩法，對這些話題更感興趣，我相信可以討論得興高采烈，甚至相互之間有不同的觀點。但是對這個話題，可能興致就沒有那麽高了，覺得很枯燥，可大數據對於我們現在每一個公司，都是至關重要的。

　　萬物皆數
　　今天上午大家聊下來，我看大家也不會對供應鏈有什麽感興趣的地方，大家也不願意去聊生產數據到底怎麽跟前端銷售怎麽去打通，我相信大家也肯定對這個東西沒什麽感覺。
　　其實大家感興趣的還是，靠大數據這些東西，到底我的業務能不能增長，下個月業績能不能提高一點，明年能不能持續增長？所以我幹脆就把那些內容拿掉了，我們不講那些東西，的確太枯燥。
　　說到大數據，剛才遠江教授給大家看這個視頻，我覺得很有感觸，昨天一位朋友開了他的新特斯拉去接我，路上的時候他說這車是怎麽好，有一次他忘了帶鑰匙，拿著手機就可以打開車門，有一天甚至手機忘帶了，她老公在家裏也能用她手機把車打開。我很驚訝，說還可以這樣？
　　當然你會發現，其實特斯拉它已經做到了真正將數據融入生活，融入生活的各個場景，所以我今天對大數據做了一個自己的重新理解。
　　大數據可能是就像教授講的，今天我們這個行業其實大多數壓根就沒數據，你怎麽去談大數據？舉個例子，各位你們的企業有幾種收集數據的手段，能收集用戶什麽數據，這個數據量到底有多大，然後值不值得去進行深入挖掘？好像這些問題都沒有解決問題。
　　所以我就說說我的理解，可能是當下已經不是未來了。在當下這個時代，企業如何去完成數字化的生存？也就是說過去假如說我們是基於業務關係、業務模式這種支付的方式，但是未來可能數字會成為我們生存的一個新的基礎。
　　就像國家現在的新基建，我們過去的基建投入是高鐵，是高速公路，是碼頭，是機場，現在新基建是什麽？是5G，是物聯網。這些我們看不見的東西，可能會成為未來我們生活無法脫離的東西。就像水、食物對我們生存的作用一樣。
　　一個很簡單的例子，我那天去銀行辦一張卡，他說補卡要給10塊錢卡費，我說能不能在卡裏直接扣，他說不可以，必須給現金。我口袋裏摸了半天也沒有，在車裏找了半天也沒有，我就跟營業員說我給你微信或者支付寶，你幫我墊10塊錢，結果他說我們營業員人員不可以跟顧客交換錢幣。最後就硬生生逼著我開車跑回家去找了10塊錢。
　　這個就說明，其實數字已經成為我們今天的基本生存狀態。

　　其實在2000多年前，畢達哥拉斯就說“萬物皆數”，他覺得世界萬物都是由數字構成的，這是他的哲學觀點，也是他的一個理論基礎。到今天來看，其實我們的生活就是由這些數字組織構成的，你的錢，你的行為，包括你所有的活動方式，所有的東西都可以被數字化。

　　智能時代就是要構建數字社會和生活場景工作協同，從工業革命到第二次工業革命，再到互聯網革命到今天的智能化革命，其實就講到智能化這個東西的差異，也就是說今天的智能化其實是可以理解的，因為我們講人工智能，說不好聽點，所有的智能背後全是人工。現在其實還沒有真正達到人工智能，但是在未來這個時代是早晚要來的。
　　所有的東西都是在上一個時代上麵疊加新的技術，所以它的整個基本構成模式沒有改變，我們所謂的新物種一定是在原有的、舊的各種基礎上迭代而來的。
　　無論是直銷公司，還是我們上午討論半天的社交電商、微商等，我們是從這個名詞上，從業態上把他們區隔開來。從另外一個視角來看，他們可能是一種物種，隻是說有些物種進化得快了一點，他們疊加了一些新的東西。
　　你的商業模式，你的用戶人群，你的產品體係，你的引流方式，你的運營方式，你的社群玩法等等，我們特別關心這些東西，我覺得在座各位和我一樣。我們有多少人去問過他，你在IT方麵投了多少錢，你用上了多少係統？你的整個全網的觸達技術是用的什麽技術？
　　大家會去關心這些問題嗎？顯然不會。每一家公司在IT上麵投了多少錢，在信息化方麵投了多少錢，在數據方麵投了多少錢，可能我們都沒去關注。
　　事實上，人家一定砸了巨額的資金在這上麵，他才能做到我們做不到的這些事情，而不僅僅是你眼睛看到的。難道他一個三級分銷就比你雙軌牛逼到哪兒去了，難道它一個跨境電商的商品就把我們所有的國產產品都打敗了？這不太現實了。
　　所以很多東西是在我們眼睛無法看到，也不關心，但有個很現實的問題，你不關心並不代表它不存在，也並不代表了它不在時時刻刻改變著我們自身的商業形態以及我們的命運。

　　基於戰略目標的數字化閉環
　　所以基於整個數字化閉環有著四點。這不是我提出的，是阿裏的戰略研究院院長提出的。
　　這個是來自於他講了未來所有的企業，都要去構建所謂的數字化四化，它是一個智能化的四化，其實是來自四個維度：業務的數據化、場景的係統化、商業邏輯的算法化和可以交互的服務化。

　　我們可以拆解來看。
　　業務的數據化其實很簡單。在座各位的公司可能都實現了電腦報單這件事情，或許我們認為我們的銷售都是來自於線上的，但是可能有很多公司的報單還是停留在報單的服務網點，每一個消費會員，每一個顧客是否都可以直接觸達你的網站，觸達你的係統，然後你是不是具備了將你所有的業務通過數字化呈現的方式？
　　比如說每一個產品都可以在你的官網上買到，每一個購買的過程，你都可以通過數字化把它記錄起來，甚至能夠去分析每一個產品平均客戶是多少，我們的經銷商在每一個產品上停留的頁麵時長，新產品上來訪問的客戶量是多少，每一個人在上麵平均停留是10秒還是15秒？
　　通過這些東西，可以洞察到一個產品，市場對它感不感興趣，消費者會不會來購買。而不僅僅是最後成交的數據，成交的數據其實有些時候會欺騙你，因為有些數據隻是我們想象當中的，特別是對於數據的誠實這一點上來說，我記得王小波說過有一個概念——沉默的大多數。
　　我們經常看到那些意見領袖在發表意見，他們的意見左右了我們的視角，但是我們忽略了這沉默的大多數，他們切實的想法。但是數字化的一個好處就在這裏，如果你的數字化業務化做得好，你就可以看到沉默的大多數，他們通過數字所呈現出來的事實是什麽。
　　我再舉個例子，大家認為現在外貿企業好做嗎？不好做。但我前兩天去拜訪了阿裏巴巴寧波辦事處，我們就聊到這個話題。
　　我們都以為寧波的外貿公司快死光了，結果他告訴我，現在寧波的外貿工廠生產根本來不及，全都在加班。可能我們想到今年因為疫情和中美貿易戰，外貿都要完蛋。但客觀的事實數據體現出來，中國這幾個月的外貿全部是增長，工廠滿負荷的生產。
　　為什麽？因為全世界的工廠都停了，就中國還在生產，不管他願意不願意買你的，最後他隻能買你的。數據不會偏，但是我們的印象會偏，我們的主觀意識覺得這些公司肯定活不下去了，但客觀事實是他們活得比我們好。
　　所以說業務數據化甚至可以到什麽程度？我前兩天看一個產品經理寫的一篇文章，裏麵講到了業務數據化。他說我原來跑步400米都跑不完，但他用了8個月時間，完成了半馬，21公裏，他是怎麽做的？
　　他請了一個教練，教練先給他買了一塊智能手表，跑步的時候智能手表通過在跑步的過程中可以看到他的心率，他的呼吸，包括心跳等數據，然後他通過這些數據最後去分析到底是你的腿部肌肉力量問題，還是你的心肺功能不強，到底你的弱點在哪裏？他最後發現你的問題是因為你的心肺功能太弱了，隻要你把你的速度降下來，把你的心跳控製在170以內，你就不會難受，就可以多跑一點。
　　之前他不知道的時候就拚命跑，一跑心跳就到了197，人就開始穿著粗氣受不了了，然後他就通過這種數據把它的運動拆解以後找出了問題節點。
　　第二個是場景係統化。
　　就剛才的例子，通過運動場的這個場景，設定一個場景目標，比如我們要在10個月以後，要達成什麽目標。它會形成一套邏輯算法，提供一個解決方案，比如用一個什麽方式能夠讓你一個400米都跑不完的人，10個月以後可以去跑半馬？那好，既然心肺功能不行，我就要用心肺訓練的方法，在一個時間內先去提升你的心肺功能，然後輔助於腿部肌肉訓練，包括跑步的訓練調整等等。
　　所謂“算法”，是這兩年，人工智能出來以後特別流行一個詞，其實也沒那麽誇張，也沒那麽深奧，就是我們運營過程中的解決方案組合。這個算法和最後的交付服務化，就相當於教練陪著他在操場上每天去陪伴式訓練，最後他們沒有用10個月，隻用了8個月時間就完成了半馬。
　　我們其實通過這個案例可以理解為通過數字化的呈現找到了問題症結，然後通過一整套的目標設定，通過一整套解決方案的設定，最後通過服務化的交互，然後去完成這個目標。
　　回到企業，我們想要的設定戰略目標是什麽？我們要的就是業務增長、利潤增長。就像我們過去做直銷這麽多年，原來就是講關係。你業績的增長無非就是消費得更多，讓更多的人消費，就這兩個問題，別無它法。而現在，我們就要去研究一下我們平均每個會員獲取幾個新增用戶，他所新增的用戶是他的熟人圈子還是陌生圈子？
　　如果是陌生的，假如說我們現在都要轉到線上，現在很顯然還是圍繞著原來的熟人圈，線上跟線下沒有任何區別。而在陌生圈，你線上能不能做到？它能觸達到陌生人？它的社會信息群裏麵有多少人在群裏麵它有深度溝通？
　　沒有數據分析。你的公司現在有多少個平台運營，每個群有多少人，這個群活躍嗎，這個群裏麵你的會員是多少，非會員有多少，總會員有多少，然後平均每一場現場招商會它成交率是多少……這些都沒有數據呈現。
　　我們可能沒有辦法做到數據呈現，所以商業化的地方其實不僅僅應用於我們這個行當，而是所有的行當。這些都是值得思考的問題，如果說一旦到了真正商業運營的底層結構，就是基層方麵，這些東西都會變得極其重要，特別是對於所有的領導人。
　　剛才遠江教授講的，所有的經銷商都漠不關心這些問題，對這個問題我倒是有不同的觀點，我認為是不需要經銷商的過多關心，這都是企業應該完成的。
　　你最後呈現給經銷商的東西，一定是極其簡單的，就像人工智能一樣，你跟他說小愛同學，今天什麽天氣，它就會直截了當地回答你。為了完成這樣的效果，小愛同學後麵花了多少人工，肯定是我們看不見的，那是小米公司要幹的事情，我們要的，就是他回答我的這一個結果就行了。
　　我認為會員也要做到這樣，就會員來說，我要的是一個簡單有效的工具，比如說你能幫我有效的去管控我的視頻，能幫我去管控我的用戶人群，公司每個月能給到我，我下麵所有的會員有多少人這個月登陸過公司的網站，有多少人去瀏覽過公司的哪款產品，有多少人去下過單，有多少人下單的產品細節，然後他這一次跟上一次購買的距離的時間等等這些數據，公司給我就行了。然後就告訴我，應該怎麽樣去提高它的複購率，我應該怎樣去提高它的客單價等等。
　　這些我認為是公司要去做的。

　　零售數字化轉型的三個階段

　　公司要做的這些東西，其實到現在為止，可能大多數的公司，還沒有理解到。比如說剛才講中台，我不知道在座各位有多少人理解中台到底是什麽東西。可能大多數人我們聽過，但是並不知道這是什麽東西。中台實際上來說這是阿裏提出的一個概念，所以阿裏把中台戰略提高到一個很高的高度，但事實上中台這個戰略並不是所有的互聯網公司都認可的。
　　阿裏為什麽會堅持這個戰略？因為阿裏的業務很多，什麽直通車，聚劃算，無數模塊，每個模塊搞促銷或者其他活動的時候，它都要獨立開發係統，後來發現開發那麽多係統，很多工作是可以重複的。所以能不能把這些經常重複要開發的東西變成一個標準，開發出來放在中間，你要用直接取就行了，這樣是不是可以大幅度降低開發費用？
　　目前，一些直銷企業已經在布局中台戰略，但能否真正發揮作用還不得而知。我覺得有一點就行，就是如果大家想要做這件事情，你就必須把你的發心，你的願景，你的戰略這些東西當成一件極其重要事情來做，你要覺得這個東西真的很重要。
　　如果在這一步你不清不楚，隻是你覺得別人做了，我們順手做做，那肯定不會有結果。因為做數字化和做信息化一樣，我就舉個例子，SAP是全世界最牛的ERP係統，在中國，聯想、華為這樣的公司，他們曾經都用過SAP的係統，一套係統買下來兩三千萬，然後再找實施團隊，實施團隊做得最好是IBM，IBM接手過去以後做實施也要一兩千萬，最後一套係統下來四五千萬。
　　有些公司上了四五千萬的係統以後，結果整個公司內部變得極其混亂，內部到最後不知道怎麽弄了；而有些公司因為上了這套係統，變得非常牛逼，就是一夜之間由小米加步槍變成自動化全信息化武器。
　　同樣這套係統取決於就是你對他的認知，所有的信息化係統，所有的公司給到你的隻是一個標準件，但是能夠真正運用出它的效果，是來自於你不斷的運用，不斷的迭代，不斷的開發，不斷的去完善它，這一整套持續使用的過程，到最後這套係統才能適合你的企業使用。
　　因為我上過ERP，我很清楚，我們原來是一個我自己帶的團隊上了ERP，我們用了三年，第一年上ERP效率遠遠不如沒ERP，整個公司都在罵我們，財務也在罵我們。我們天天晚上加班，月底的時候對數據也不準，倉庫也對不起來，剛開始這是一件很正常的事。但很多公司在這個時候就開始覺得這個東西就是瞎搞，花了大幾百萬就搞了這麽個鬼東西。
　　但是熬了三年以後，最後所有的數據都以我們為主，整個公司數據隻有我們的數據最準確。所以第一步就取決於數字化願景，你是不是把它當做了一個戰略高度來投入，如果沒有這個決心的話，我建議各位別幹。特別是你上去牽頭這個項目，最後卻搞得一塌糊塗，老板罵你，整個公司也罵你，最後搞得自己兩頭不是人。
　　當然，如果說整個公司從戰略上認為我們必須走這條路，我覺得可以再考慮。
　　第二個叫數字化藍圖設計。我跟服務公司上ERP係統的時候，我就發現也要讓服務公司先理解每一個環節，就是說你到底要做幾個模塊，每一個模塊的具體需求是什麽，需求要變成標準的需求文檔，一條一條寫出來，因為這個東西決定於後麵實施順不順利。
　　最怕的是什麽？邊做邊改。這樣的話項目就會變得極其漫長。
　　所以最合適的方式就是畫完藍圖以後，先把它執行完，執行完了全部交付以後發現哪裏有問題，第二期再改，第二期做到哪裏有問題，第三期再改。
　　還有一個數字化新基建的投入，這個是真金白銀砸出來的。信息化真的很花錢，我所說的數字化信息化是基礎，信息不流通，你談什麽數字化，沒有數字談什麽大數據。但是這個東西真的很花錢，而且是一個無止境的投入，絕對不是今年取得了什麽效果就萬事大吉了。
　　你花了幾百萬弄好了一個ERP係統，結果沒過多久人家告訴你，基於ERP的信息化時代已經結束了，我們要走完全基於5G的互聯網化，那又隻能推倒重來。
　　基本上是這樣，因為時代技術的前進，我們也要必須要跟著前進，所以說投入會很大。企業一旦開始，肯定就停不下來，必須不斷的往上麵疊加，永遠都要疊加，所以這也就是說我們跟這些互聯網公司之間一個巨大的鴻溝，我認為在這裏不光是思維的概念，而是在投入上，就有很大的差距。
　　我們過去是單一業務模式驅動，特別強調我們商業模式的先進性。但是未來我認為企業如果要長久發展，那麽業務模型跟技術雙輪驅動可能是必不可少的。當下你會發現那些線下跟線上融合最好的企業是很少的，那些完全依賴於線下的企業損失最大的，這也就是為什麽我們直銷，在疫情來臨之後的一夜之間會不知所措的原因。
　　等到我們醒悟過來的時候，你會發現一些公司增長仍然飛快，因為他們一開始就有很多東西就已經領先我們了。領先的不是商業模式，也可能不是產品，而是數字化能力模型，數據分析的能力。
　　所以公司還得有專業的數據分析人員，沒有專業的數據分析人員的話，即使有數據，你也不知道怎麽用。
　　我們現在業務拓展能力當中，商品的管理能力，還有什麽全渠道的運營能力，創新的孵化能力，會員的管理、供應鏈協同能力，還有高標準的管理支撐能力，還有最後一個什麽數字規劃和實施的能力，這些東西其實都是必須的，你可能沒有辦法獲取，但你必須要都具備，因為這些東西都需要我們花時間去構建的。

　　直銷企業數字化生存的思考

　　後麵講幾個我自己的思考。
　　關於私域流量的資產化。我們前麵講電商，我們跟電商其實有很大的本質區別，電商玩的是公域，就相當於什麽？人家那是海裏撈魚的，我們是沒有這個能力衝到海裏麵去撈魚的。
　　對於我們最有價值的是我們的私域流量，也就是我們自己的一個小魚塘，如何把小魚塘拓得更深更寬，如何把小魚塘裏的魚弄得更多，水放得更滿，這個可能是我們現階段最主要考慮的。
　　無論是團隊的公司，就是私域流量的資產化，你要把這些思維流量理解為是你的資產，他是可以給你持續帶來回報的。我們現在的魚塘裏是我們的會員，我們的經銷商，幾乎沒有消費者，但未來我覺得不能再忽視消費這個領域，我們要把私域流量分塘而養，不能把所有的都養在一起了。
　　還有一個叫全場景的觸達。今天的企業競爭發展對我們的要求太高了，越來越難，過去我們有個產品、有個製度就可以開幹，今天你會發現你真的什麽都得幹，別說微信、微博這東西，什麽抖音、快手、直播，所有的東西都要具備運營的能力，要把十八般武器都學全了，你才能出去打架，不然真打不過。所以全場景觸達就是幾乎所有有場景的地方都有你的出現。
　　舉個例子，樊登讀書會大家都聽說過，很多人都是會員。樊登讀書會，現在有3000萬付費會員，1萬代理商，它的代理商也是用的分銷模式，其實跟我們沒有什麽本質區別。
　　但是我們沒有去關注過他，樊登讀書會是支付費裏麵盈利性做得最好的，它的商品利潤可以做到99%。為什麽？因為它賣的是讀書卡，理論上來說它沒有成本，它不賣書它賣讀書卡，它是怎麽做到的？
　　就是全場景，光他自己運營的抖音號就超過100個，還不包括它那些代理商運營的號，所以你到處都能夠刷到它。你想想，包括抖音、快手、小紅書隻要有流量的地方，上麵到處都是它的營銷，這叫全場景。
　　現在很多人都說做公司去搞直播帶貨，公司搞直播帶貨，你賣得越好，你的經銷商死得越快。你如果讓經銷商天天就搞直播賣貨，他哪有時間發展團隊，他每天就賣貨去了。況且經銷商做的內容能達到那個標準嗎？搞不好最後什麽違規宣傳就出來了，還會被人投訴。
　　公司要做的是什麽？是內容輸出，讓每個經銷商變成你的內容分發渠道，就是你做一條視頻，1萬個經銷商同時給你發，你相當於就有1萬個號，你想想你的出鏡率有多高。
　　公司製作的內容，第一保證內容能做得精良，第二個就是在法律法規方麵你可能更能把握。我們會發現微商公司也好，或者社交電商公司，他們的產品是帶流量屬性的。
　　最後就是社交網絡的效應放大，這是我們在行的，就是說我們每個人都是網絡效應，就是我們絕對不是純粹的消費者，每個人都是帶來帶有網絡效應。
　　我的內容就這些，謝謝大家。